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馬云為什么會否定KPI的實際價值?傳統考核模式應該如何改變?

2017-10-12 721次

  前言:

  馬云曾在給員工的一封公開郵件中明確提出自己的考核激勵思維。

  我總結為六點,即:

  1、核算的是KPI數據,但考量的一定是KPI以外的東西。

  2、給結果付錢(獎),給努力鼓掌(勵)。

  3、欣賞有價值的失敗,獎勵堅持拿到結果的努力。

  4、三個人干五個人的活,拿四個人的工資。

  5、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求。

  6、那些沒有調薪的崗位,要先提升它的作用和價值。

  很多老板、創業者并不是人力資源專業或職業出身,但他們必須是企業最大的人力資源經理,因而對人力資源管理具有自己獨特的思維和見解。當然,從結果來看,馬云的思維肯定是相對正確的,值得大家研究和學習。

  不過,馬云的主要焦點畢竟不在薪酬、績效的專業研究上,所以對KPI這種專業績效工具的認知肯定不夠全面。本文我將解讀馬云的思維,剖析KPI的實際價值,并提出對KPI修正的方向和方法。特別希望對中小企業老板、高管、HR朋友們帶來全新的思維和引導。

  

馬云有太多地方值得企業家學習!解讀馬云對KPI的看法與要求,認識KPI的意義和問題


  1、阿里巴巴必須堅持高績效的文化,要充分體現公平、公正的原則,我們絕大部分工作必須要能量化。

  點評:價值量化、結果量化是衡量管理價值的重要導向。憑感覺、講感情、主觀化,是無法實現科學管理的。

  2、KPI就象檢查身體時的各項指標。它不應該是我們追求的目標,而應該是我們公司健康的象征和結果。完成了KPI絕對不等于萬事大吉了,就象身體某些指標正常不等于健康一樣。

  點評:KPI通過數據化量化,可以反映出企業、部門、崗位的工作狀態與結果,這是KPI的一個重要價值。雖然說數據不會騙人,但是,一是做數據的人會讓造假數據,二是數據有多樣性和取向性,三是每個人對數據的解讀因角度不同而異,四是短期結果與長期結果會有矛盾,五是過程數據與結果數據需要取舍和平衡。

  3、當然,我們必須有一些指標來檢測我們的工作。關鍵是哪些指標是必須的,是由誰定的等等。

  點評:如何選取指標本身是有爭議的。指標提取的三個源頭:一是公司戰略取向和需要(戰略目標分解),二是崗位價值分析與提煉,三是當前經營管理工作中的主要矛盾和問題。還要充分考慮“工作過程、結果、效果”、“部門、崗位、個人”、“考核、評價、激勵”等復雜事項之間的平衡。

  4、這兩年我們的KPI考核,變得有些機械和僵化,甚至有非常嚴重的大鍋飯現象,對公司的發展非常不利,必須堅決改掉。

  點評:重考核輕激勵的結果,就是大家都在制造表面繁榮和數據假象,或者只重視過程、狀態、表現而忽視經營成果。重視團隊成果而輕視個人的創造與激勵。考核是公司要的,而激勵是員工要的,重考核輕激勵,則是關注公司要的結果,而漠視員工要的動力。

  5、KPI不是領導和員工討價還價的結果,而是由下而上的,根據對公司戰略的理解和對業務的把握,提出最合理的指標,以及相匹配的資源,這些指標必須是和上級溝通后達成的共識。

  點評:考核是雙向性的,由上而下的分解目標,由下而上的擬定具體行動計劃。員工之所以對KPI目標討價還價,是因為這個目標要領導和公司要的,而不是員工要的。這種現象證明,激勵沒有做的情況之下,考核就不會有好的結果。

  6、這些KPI指標還很可能是根據內外部情況而動態的。年底客戶滿意不滿意,我們有沒有超過行業的增長,有沒有為未來的發展培養基礎,這才是我們真正需要的。

  點評:很多企業的KPI就是只追求直接的經濟效益,例如營業額、毛利額、市場占有率、利潤等等。KPI應該重點針對中高層管理人員,這是企業的經營團隊。作為經營者必須關注的整體平衡,包括財務維度、客戶維度、內控維度、員工學習與成長維度。還要關注可持續經營的動態平衡,比如短期與長期的平衡、客戶價值與經營價值的平衡等。

  總結:從馬云對KPI考核的結果來看,馬云似乎并不太滿意其實際價值,必須做出改變。但是,馬云又意識到沒有KPI好象也不行,因為戰略要分解、工作要執行、結果要衡量、標準要明確、資源要充分利用。這就陷入兩難的境界了,沒有KPI影響了經營和運營,用了KPI又達不到期望,還可產生新的干擾。怎么辦呢?

企業績效面臨挑戰,應該如何應對?為什么員工不喜歡被考核,老板也開始不認同考核?傳統績效考核有10處硬傷:


  單純偏重定量考核;

  過于關注關鍵指標;

  忽視績效考核管理;

  側重被考核對象;

  忽視對高層的考核;

  用人部門不主導考核;

  漠視企業整體利益;

  遺忘績效考核評估;

  強化考核分數;

  過于注重技術手段。

  小結:做績效管理,要避免績效主義、過度績效化。

  員工為什么不喜歡被考核?

  1、考核是老板要的,員工要的是激勵;

  2、考核目標訂的很高,員工很難達成;

  3、考核一手提高要求,一手做負激勵(做減法、扣薪);

  4、考核設計不合理,標準過高、內容過細;

  5、考核缺乏激勵,員工沒有動力。

  老板為什么也不認可考核?

  1、考到的是過程,而不是結果;

  2、因為負激勵,趕跑了優秀員工、經營人才;

  3、由于員工不認同,不能發揮激發士氣的效用,反而打擊了團隊;

  4、考核過程不嚴謹,各種造假和應付,流于形式;

  5、公司為考核做了大量的事情,包括數據、表格、軟件、崗位配置,甚至加薪,卻不能達到預期效果。

  小結:忽視員工的動力需求,輕視對激勵的設計,未能實現薪酬與績效更全面的融合。

  沒有考核不行,做了考核也未必行,考核有哪些方法?于此,我對比了一下BSC、KPI、OKR、KSF四大績效工具的功能價值:

四大績效工具的定位有哪些區別

四大績效工具的核心理念有何不同

四大績效工具各有所長、價值定位現在是變革的時代,這個時代屬于KSF薪酬全績效模式!KPI與KSF的主要區分?


  1、KPI是關鍵業績指標,KSF是關鍵成功因子;

  2、KPI反映綜合績效,KSF反映成功因素;

  3、KPI用于績效評價與提升改善,KSF用于衡量核心價值結果;

  4、KPI可與員工晉升、目標管理、特別激勵關聯,KSF則可直接與員工報酬體系掛鉤;

  5、KPI用于綜合績效管理,KSF用于價值與分配管理。

  

KSF比KPI更適合當前的市場環境!為什么小微企業做KPI不如做KSF?KPI存在以下四大天然硬傷,影響其更多功能的發揮,同時也應看清KPI的運用是有很大局限性的:


  1、關注結果遠多于過程。但是沒有好的過程如何發生好的結果。

  2、其本質為目標管控,缺乏系統性激勵性的績效改進。

  3、采用權重模式,表明其更適合作為評價方式,很難運用于利益分配。

  4、對數據完整真實性、流程系統性有高要求,否則無法發揮正常價值。

  點評:當下盛行的KPI績效考核模式,其實更適合作為評價性工具,因此將KPI與局部薪酬掛鉤的傳統作法,通過一些浮動、激勵,雖然具有一定的正面價值,但意義并不大,持續向上的動力不足,成功率非常有限,多數流于形式或半途而廢。

  我過去長期研究運用KPI模式,但發現真正對中小企業有價值的,我認為還是KSF模式。從動力系統來看,KSF比KPI更有價值:

  KPI強調公司的需要,KSF強調員工的需求。

  KPI是要求員工為公司而做,KSF是啟發與調動員工為自己而做。

  KPI沒有直接給員工足夠動力,KSF強調的就是必須強化源動力。

  

KSF更關注激勵,是對薪酬的重大變革!員工肯定不喜歡KPI,但員工對KSF抱有特別的好感。


  KSF是企業與員工共贏的橋梁,容易獲得共同利益的平衡。

  KSF也是企業力量的爆發點,直指企業成本管控與利潤增長。

  附:KSF薪酬績效方案設計模板(請關注我的頭條號,持續分享干貨、原創)

某企業的落地設計模式(局部內容)


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